マネジャーがどうあるべきかについての素晴らしい入門書。著者の発想としては『ビジョナリー・カンパニー』に近しい。本文の記述を引用するならばこうだ。
同じような戦略を持ち、同じようなオペレーションを行っていても、企業によって生み出されるモノやサービスに歴然とした差が存在し、利益を上げる力の差につながっている場合も多い。...この差をもたらすものが、実は組織そのものに深く根ざした『組織力』なのではないか、とするのが本書のスタンスなのである。
だが、この二冊の本には決定的な違いがある。
この『組織力を高める』は、タイトル通り、具体的な組織の作り方を中心としており、なんのために組織力を高めるのかについてはこう述べている。
企業の存在理由が「社会に対してモノやサービスの付加価値をもたらし、しっかりと利益を上げ、存続していくこと」だから、競争相手に対する自社優位性を築くために組織力を高める。
一方『ビジョナリー・カンパニー』では基本理念の重要性を繰り返し述べ、競争相手などの外部環境ではなく、自社の存在意義の中核たる基本理念を実現するために、会社組織を築くべきだとしている。基本理念は必ずしも付加価値や利益についてのものではない(むしろそうでないことの方が多い)。時代を超えた普遍的価値観、技術の進歩を目指すとか、生活を良くするとか、そういったものを掲げる会社が長期間存続することもある。
どちらが正しいとか間違っているとかではない。経営哲学の問題だ。だがこの違いは著者自身の価値観を反映していて、興味深い。
会社組織の第一の目標は利益を得て会社組織を存続させることであり、そのためにはますます複雑化するビジネス環境で、自らを変え、結果を出し続けなければならない。この力を著者は「組織力」だと定義する。
マネジャーに要求されるのは環境変化にあわせて進むべき方向性を正しく把握・修正するための「戦略能力」と、結果を出していく「遂行能力」であると著者はいう。遂行能力とは最後までアウトソーシングできない卓越した現場の実践力、いわばそれぞれの会社のDNAともいうべきものである。戦略能力とはシンプルで整合性のとれたビジネスモデルを構築し、顧客と共有する力だ。
しかし、組織力は人の特質や能力の限界のために削がれることがある。「情報の減衰」「力の減衰」「フィードバックループの減衰」「顧客の声の減衰」がそれだ。トップマネジメントから一般社員に経営戦略をプレゼンテーションしても、取締役員、中間管理、現場監督者、などと伝達するにしたがって、最初の意図がうまく伝わらなくなる。逆もしかりで、現場からの生の声は上に伝えられる過程で生々しさを失い、耳障りがいいけれど中身の薄い表現に変えられていく。メールが転送されるのならまだましで(少なくとも発信者の生の言葉は残る)、これが口伝えとなると、正確に意図を伝えるのはとても難しくなる。
さらに、マネジャーが直接チームメンバーとコミュニケーションをとることには、心理的作用もある。
これは私が身をもって体験したことだが、部下はマネジャーが「話を聞いてくれない」ことそのものに不満をもつ。マネジャーは忙しい。部下の考えはたいてい経験豊富なマネジャーより浅く、時間をとってまで聞く価値のある意見は多くない。こういう考えではチーム内に致命的なコミュニケーションの断絶が生じる。一度広がった溝を修復するのは10倍の労力がかかるものだ。
この本にはいますぐマネジャー育成に使えるアイディアがたくさんあり、すべてのエッセンスをここに書くことは難しい。幸いなことに身近にこの本で述べているマネージャーがいるため、そのマネージャーを観察することでここに書かれているエッセンスをどれだけ守っているか(あるいは守れないか) 、さまざまな心理的障壁になるできごとやものはなにか、徹底的に観察することができる。そうすることで書かれていること同士結びつけることができる。
