コーヒータイム

日々読んだ本の感想。時々日常。

『ラッキーをつかみ取る技術』(小杉俊哉著)を読んだ

前著『30代はキャリアの転機』が面白かったから、同じ著者の本を探して読んだ。

初版2005年だから前著とそんなには出版時期が離れていないが、この本では著者の勢いは随分抑えられていると感じた。前著は著者自身の経験談に集中して「これが言いたいんだ!」という勢いが文章全体から滲んでいたが、本書は著者自身の経験談だけではなく友人知人の経験談や学術的見解も取り入れて、勢いだけではなく、ある程度客観的な、冷静で説得力のある文章に仕上げている。

私は勢いがある文章を期待していただけにちょっと意外ではあったが、勢いがよくても同じ経験談だけをずっと繰り返すと、それこそ著者が本書で言っている「狭い分野に閉じこもる」ことになりかねない。そうなればラッキーが遠ざかってしまうのだから、結果的に文章の勢いが抑えられたとしても、ラッキーを遠ざけないために必要なことだ。

 

本書では、ラッキーが多い人は偶然や運に恵まれているというより、そうなるような思考や行動パターンをもつのだと述べている。確かに考えてみればラッキーは大抵友人知人や仕事同僚など「人」が運んでくる。単純に考えても、人付合いが多い人は、人を寄せ付けない人よりも、ラッキーを運んでくる人に出逢う頻度が高くなる。

本書ではラッキーを引き寄せ、つかみ取るアプローチを大きく五つに括る。が、それに入る前にまず心がけなければいけないことがある。いい顔をすることだ。30代をすぎれば人は自分の顔に責任を持たなければならない。口角を上げる。できるだけ笑顔でいる。それだけでも近寄りやすくなる。

アプローチの一つ目は好奇心。それを押しとどめてはいけない。私はこれを心がけたい。

二つ目は持続。結果が出るまでやり尽くしてみる。私はこれをすでに取り入れていて、難しい仕事に取りかかる前に、自分自身に向かって「さあ、できることをしましょうか」と言うくせがついている。

三つ目は楽観。たった一人の前向きなコメントを心に置いてみる。本書では「あなたは自分が思っているより、ずっとたいした人間だ。まず、自分で認めてあげる。人からほめられたら、素直に受け取る」と強調している。これも最近できるようになった。同僚や上司が期待していたほどいい仕事ができなかったかもしれない…と落ちこみかけると「でも、私、よく頑張ったよ。」と自分自身に言ってあげる。そう言ってあげられるだけの頑張りと成果を思い浮かべることができる。

四つ目はリスクテイキング。今持っている何かを失うよりも、新しく得られる何かに賭けてみる。私はこれがなかなかできないのが課題。

五つ目は柔軟。一度意思決定したことでも、環境や状況の変化に伴い、いくらでも変化させる、そのように行動を変える。私は一度決めたらなかなか変えられない頑固なところがあるから、これも徐々に変えていきたい。

 

私がこの本で心に残った言葉を最後に書き留めておく。まずは人付きあいの中で怒りたくなるときの対処法。

「効果的に感情を表現するには守るべきルールがあります。それは、相手の行為ではなく状況を対象にすることと、相手ではなく自分を主語にすることです。「私は~が悲しかった、残念だった」というような表現です」

次に出逢いについて。

「本気で必要だと思っているときには、必要な人があなたに引き寄せられてくる。ただし、あなたはその人にふさわしいように自分を高めている必要がある」

最後に楽しむことについて。私はたとえ必要なことであっても楽しいという動機付けがなければほんとうに身につかないから、この言葉に深くうなずいた。

「ある大リーグのトッププレイヤーがインタビューで、大事な試合だと緊張しないかと聞かれ「どうして? 俺たちは野球をしている間だけは子供の頃に戻れるからほんとに楽しいんだ。何で緊張しなきゃならないんだ?」と真顔で答えていたのを聞いて合点がいきました」

『30代はキャリアの転機』(小杉俊哉著)を読んだ

この本は1998年出版の処女作『29歳はキャリアの転機』を再版したものであるが、基本的内容は変わらないという。当時書いたときの勢いをそのまま活かしたかったから、というのが理由だが、読んでみてそれがよくわかった。松岡修造ではないが文章自体から熱情がほとばしっている。「これがおれの言いたいことだ!」という勢いが文字になったようだ。前回読んだ『3年後、転職する人、起業する人、会社に残る人』のどこか冷めた表面的な感じとは好対照である。

著者は新卒でNECに入社後、MITに留学して経営大学院修士課程を修了、マッキンゼーでの経営コンサルタントを経て、外資系会社で人事総務部長につき、その後独立して企業の人事・組織コンサルティングを手がける一方、慶應大学特任教授を兼任している。これだけ見れば華やかなエリートコースだが、著者自身は「まわりには学力・経験的にとてもMITに入れないだろうと言われ続けたが、どうしても入りたかったから、がむしゃらに努力してチャンスをつかみ取った」という認識だ。

著者がこの本で伝えたいメッセージは一貫している。「なりたい自分ややりたいことを具体的にイメージし、それに向かっていけ」だ。まわりの環境が自分のやりたいことを阻害するなら、環境を変えてやるくらいでちょうどいい。

たとえば留学について。日本で受験する大学を決めるのとはわけが違う。自分の偏差値で入れそうな大学を上から選んでいこうとしているのなら、その発想から改める。なぜその学校を志望するのか。自分はそこへ何をしに行くのか。卒業後はどうそれを生かすのか。それをじっくりと考えることが大切だ。

たとえば外資系企業で働くにあたって。外資系企業で働くということは、今の会社にいることを他の選択肢の中から選んでいることだ。この選択を毎日やっているといっていい。このあたりでもういいや、このくらいはがまんしてしまおう、というスタンスだとどんどん食い込まれ、ついには居場所がなくなってしまう。外資系企業では上司も会社組織も会社のやり方もよく変わるため、Selfhelp - 自助努力を発揮し、どうやって自分のやりたいことを実現するかを常に考えなければいけない。

 

この本で著者が聞いた素晴らしい言葉が紹介されている。

 「選ばれた者とそうでないものとの差の小ささ、偶然性を考えると、選ばれた者はそのチャンスを全うする道義的責任がある。選ばれた者はそのチャンスを見事に、完全に生かさなければならない」

 もう一つ、著者自身の素晴らしい言葉がある。

「僕は、ビジネスにおいて経験とは、『今まで手の届かないと思っていたことを自分がやってみて、それを何でもない普通のことにしてしまうこと』だと思っている」

どちらも忘れないようにしたい。

『3年後、転職する人、起業する人、会社に残る人』(佐藤文男著)を読んだ

著者はまだ転職が一般的でなかった90年代に転職と起業を両方経験している。今は人材紹介ビジネスを営み、転職希望者のサポートをしている。転職関連の本は毎年一冊ペースで10数冊出している。

これは私の持論だが、一人の著者が同一テーマで複数冊の本を書く場合、2冊も読めば十分で、それ以上読んでも同じことが繰り返されているだけと気づくことが多い。著者が伝えたい核心的メッセージは実はとてもシンプルで、それを手を替え品を替え繰り返しているだけだからだ。

この本もそんな感じがした。転職・起業・会社に残るにあたってそれぞれ心がけるべきことーー明らかに著者が職業柄語り慣れていることを繰り返している。ある程度理想論になっており、生々しさが欠けている。

私がそう感じたのは、インターネットでもっと生々しい起業体験を読むことができるからだ。私が繰り返し読んだのはニューアキンドセンターにある「起業失敗の話。起業を志す皆さんに敗残者からお伝えしたいこと」(https://new.akind.center/201704/fail-in-company/)だ。初っぱなから「人間は裏切りますし、裏切りが発生するのは全て代表取締役の責任です」と全力で現実で殴ってくる。こういう己の身を切るような文章に比べれば、本書の起業論で「起業で重要なのはリーダーシップと人望力です」と書いてあるのは、これほど血が通っているようには感じられなかった。

とはいえこの本から学ぶことは多々あり、転職にあたり、中長期的に、自分が転職先でどのように貢献できるかという予測を立てる。自分が 1年後、 3年後に会社にどんな成果をもたらすかイメージすることが大切だという指摘にははっとさせられた。転職そのものが目的化しがちだから、これは常に心がけるべきだと思う。

『ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則』(ジム・コリンズ、ジェリー・ポラス著)を読んだ

経営者だけではなく、従業員、さらには政府機関や非営利組織など、およそ「組織」に関わりのある人達すべてが読むべき名著。

ビジョナリー・カンパニーとは、「ビジョンを持っている企業、未来志向の企業、先見的な企業であり、業界で卓越した企業、同業他社の間で広く尊敬を集め、大きなインパクトを世界に与え続けてきた企業」である。あなたの働く業界のトップランナーを思い浮かべてほしい。

重要な点は、ビジョナリー・カンパニーが組織であることだ。この本で伝えているメッセージの一つは「人間に頼るな、組織に頼れ」だ。スティーブ・ジョブズ死後にAppleが試行錯誤しているように、優れたカリスマ指導者に頼りすぎていた場合、その指導者が去ったあとに成長曲線を描けなくなる危険性がある。一方、しっかりとした仕組みをもつ組織を立ち上げることができれば、立案者が世を去っても、残された会社は成長しつづけることができる。

著者はこれを「時を告げることと、時計をつくることとの違い」と表現している。ビジョナリー・カンパニーが、すばらしい製品やサービスを次々に生み出しているのは、会社が組織として卓越しているからにほかならない。著者の言葉を借りればこうだ。

「組織を築き、経営している読者に向けた本書の主張のなかで、何よりも重要な点をひとつあげるなら、それは、基本理念を維持し、進歩を促す具体的な仕組みを整えることの大切さだ。これが時計をつくる考え方の真髄である。」

まさにこの通り。

まさにこれが私の今直面している問題だ。

「あることを実行する本人がいなくなったあとも、引き続き実行出来る仕組みを作るにはどうすればいい?」

これは会社経営者だけに限らない。私自身、仕事が人頼りになったときにどれほど厄介なことになるか体験したことがある。私の業務と密接な関わりがあるグループのチームリーダーが突然辞職したのだ。そのグループは大混乱に陥った。彼だけが業務の全体像を把握しており、他のメンバーは彼に言われた業務をこなすのに慣れきっていたからだ。さらにまずいことに、残された業務記録は、整理整頓されているとはとても言えなかった。業務を整理し、前のように遂行出来るようになるまで、実に半年近くかかった。もし、せめて業務記録がきちんと整理整頓される仕組みができあがっており、何をやらなければならないか一目瞭然になっていれば、もっと短期間で業務遂行出来るようになっていただろう。

私が体験したことの規模は小さいが、このことは本書で指摘されている「後継者問題」に繋がる。ビジョナリー・カンパニーは生え抜きで自社の基本理念を深く理解している経営陣を育てる。一方、比較対象となる(業界で二番手、三番手の)会社は、社外から経営者を招くことがあるが、基本理念を理解していないために経営方針がこれまでのものと一貫せず、混乱状態になったり方向性を見失ったりして、気づけばライバルに水を開けられていることが多い。

 

組織や仕組みをつくるにあたって何が必要か?

一番重要なのは一番単純な質問に答えること、「あなたの会社はなにがしたいの?」だ。

ビジョナリー・カンパニーの「時計」の重要要素は、基本理念、つまり、単なるカネ儲けを超えた基本的価値観と目的意識であると著者はいう。例えばディズニーなら「世界中の子供達に夢と魔法を届ける」、メルクなら「医学を進歩させ、人々の生命を維持し、生活を改善する」といったところだ。利益追求はビジョナリー・カンパニーの正しい目的ではなく、正しい目的を達成するために必要なものだ。ウォルト・ディズニーのすばらしい発言が本文中に引用されている。

「想像力がこの世からなくならないかぎり、ディズニーランドが完成することは絶対にない」

ここにはディズニーランドの売上達成だの来場者数目標だのはない。

 

ビジョナリー・カンパニーのもう一つの特徴は、一見両立しないことを両立させること。それも中間地点で満足するのではなく、両方をしっかりとこなすことだ。例えば価値観と利益、自主性と管理。本文中に「一流の知性と言えるかどうかは、二つの相反する考え方を同時に受け入れながら、それぞれの機能を発揮させる能力があるかどうかで判断される」という言葉がある。理解するのはちょっと難しいが、いずれにしても両立は不可能ではなく、ビジョナリー・カンパニーはみなそれをこなしているというのが著者の主張だ。

 

さて、この本を読んだ私が、明日からなにができるのか考えてみよう。そう思わせてくれる本だ。

『君の膵臓をたべたい』(住野よる著)を読んだ

映画にもなった大ヒット青春小説。近所の本屋で、山積みになった文庫本の前でエンドレスにプロモーション映像を流していたため、今でもヒロインの声をはっきりと思い出せる。が……今考えれば「君は嫌がるかもしれないけど、私はやっぱり、君の膵臓をたべたい」なんてセリフをプロモーション映像に入れるのはかなり冒険だったのではないかと思う。

物語は膵臓病で余命一年を宣告された【彼女】、山内桜良の病状を、本好きな一方人間付合いを避ける【僕】が偶然知ったことから動き始める。彼女はもうすぐ死ぬ人間とは思えないほどに明るくて、活発で、【僕】は彼女に振り回されるばかりだが、大量の錠剤や注射器を目にすることで、はっと重苦しい現実を呑みこまされる。【僕】は、しだいに心情が変わっていくことに気づく。タイトルの言葉は最初「病気になったとき、動物の同じ部位を食べるとよくなるというから、私は君の元気な膵臓をたべたい」と言っていたのが、やがて、ちがう意味をもつようになる。夢中になって読むと、読後感はかなりすっきりする小説だ。

 

『脱・限界集落株式会社』(黒野伸一著)を読んだ

限界集落株式会社』の続き。止村経営が軌道に乗り、急激な成長はないものの持続的活況が見えてきたころ、麓に巨大ショッピングモールができる。東京の有名ブランド「マライア」が入り、アミューズメントパークやフードコートなども充実した総合エンターテインメント施設だ。ショッピングモールが活況に沸く一方、駅前商店街はシャッター街と化しつつあった。そこへ駅前再開発計画が持ち上がる。夫婦喧嘩で家出同然に麓の「コトカフェ」に住みこみ、駅前商店街保存に奮闘する美穂。都会から流れてきた健太。コトカフェで働くつぐみ。多くの住民たちが賛成派と反対派に分かれ、熾烈な舌戦が始まる。

小説としては充分面白いが、読んでいてまず思ったのは「これはいわゆるシナリオ分岐がすべてうまい方向に転がった例なのだな」ということ。

美穂や琴子といった駅前商店街保存派が中心となった。コトカフェという実績があった。健太や剛のように駅前商店街保存に積極的な若者がいた。優というブレーンがいた。あかねの人脈で地元料理教室を立ち上げて宣伝できた。役所内部にも反対派がいてできる範囲で地元料理教室を広報してくれた。再開発派がはじいた数字を一から読みこんでそのカラクリに気づいた内部関係者がいた。地元不良が老人に酒を勧められて説教されただけで改心して、商店街で騒ぎを起こすことがなくなった。

……これだけ条件がそろった商店街など日本全国どこを探してもないだろう。『なぜ繁栄している商店街は1%しかないのか』と読み比べると、どうしてもうまくいきすぎているのではないかという気がしてくる。

私自身、駅前商店街があるいくつかの街で暮らした。活気づいているところとそうでないところがあるのを見てきた。どうしても小説の内容と自分が見てきた駅前商店街とを重ねてしまい、「ここまで好条件が重なってやっと活況が見えてくるのか」という、ちょっとひねくれた意見を抱いてしまった。

『最悪の事故が起こるまで人は何をしていたのか』(ジェームズ・R・チャイルズ著)を読んだ

読書ルールを変えることにした。これまでは一日一冊読破を目指していたが、そうすると「一日で読み切ることができる分量の」本にしか手が伸びなくなり、本当に読みたい『銃・病原菌・鉄』のような重厚な名著に手を出すのを控えてしまう。これからは最大3日で一冊読むことにする。

一冊の本を一つの都市国家にたとえるならば、『キノの旅』シリーズにある、一つの国に滞在するのは3日まで、というルールにあたるだろうか。ちなみに私は「優しい国」と「アジン(略)の国」と「フォトの日々」が好きだ。

 

この本は失敗学の名著だ。

失敗学について学ぶとき、私は昔読んだ雑誌掲載の素晴らしい短編小説をよく思い出す。たった数ページの小説だ。ある平穏な海域で沈没事故が起こり、乗員全員海に消えた。救助船は現場でガラス瓶を見つけた。中には33名の乗員全員の名前と短い書き付けがあった。「x月x日。私は⚫︎⚫︎港で電気スタンドを購入しました。」「x月x日。私は『その電気スタンドは重心が高くて倒れやすいね』と言いましたが、それ以上注意を払いませんでした。」から始まり、見回りで部屋の中まで確かめなかった、消防設備点検のためスイッチを切った、ブレーカーが落ちたがその意味を深く考えず上げた、と、小さな出来事を並べ、最後に船長の名前でこう書いてあった。「19時30分、事態を把握した時には、電気火災で船員部屋が二つ焼け落ちていた。我々は懸命に努力したが消火できず、ついには船全体に火がまわった。我々一人一人が犯した間違いは小さなものだった。だがそれが取り返しのつかない大きな間違いに発展してしまった。」

この本は短編小説の現実版だ。著者は、失敗というものが、ひとつのシステムのなかで、スローモ ーションの衝撃波のようにじわじわと広がっていくさまを示しているものだと述べる。機械損傷、システムエラー、設計不備、運用不備、ヒューマンエラー…一つ一つは小さな失敗でも、それが重なって致命的事態になる。

1982年2月14日、石油掘削リグ「オーシャンレンジャー」が荒天のさなか、バラスト海水を大量に取りこんでバランスを崩し、北海に沈んだ。まず設計不備があげられた。ひとつは、重要な電子制御室が波のかかる位置に配置されたこと。また、脚部にいくつかの穴があけられていたため、海水が流れこむ危険性があったこと。次に作業員がオーシャンレンジャーの設備特性を知らなかったこと。バラスト海水を汲み出すサクションポンプは大気圧を利用しており、オ ーシャンレンジャーが船首の方向にかたむくと、船尾部にあるポンプでは、低くなった船首部のタンクから海水を吸引することはできない、という重大な事実を作業員は知らなかった。また、操作パネルの電源が落ちたら、バラスト海水をタンクに入れるためのバルブは自動閉止するが、電源を入れ直したら開くことも考慮されなかった。

なお悪いことに、設備が巨大化・複雑化するにつれて、その内部を目で見ることができなくなり、中でなにが起こっているのか把握するために、計器類に頼るしかなくなるが、しばしば計器類の計測結果が間違っていたり、その意味を作業員が正しく読み取れなかったり、計器類自体がダウンしたりする。著者はこれを「盲点をもったシステム」と呼ぶ。内部の動きが運転員の視界から隠されているようなマシン、人間は精神的圧迫を受けると飛躍した結論をだす傾向が強いのにもかかわらず、それを克服できるほどの単純明快さをもった計器が備わっていないマシンのことだ。

盲点をもったシステムにヒューマンファクターが加わると、事態はいっそう複雑になる。非常事態になると極度に集中する傾向が人間にはあるからだ。これは認知ロック[認知の固着]と呼ばれることもある。産業事故の現場に居合わせた人びとが、事故の初期段階での原因解釈にしがみつくあまり、あとからさまざまな証拠が出てきても解釈を変えないことがあるのはこのためだ。彼らは相反する情報があっても、そんなものに気をとられていては時間の無駄だと考える。だが初期段階の原因解釈が間違っていたらどうなるか?  ーー1979年3月28日のスリーマイル島原発放射能漏洩事故が、そうしたことが重なった結果の一つだ。

ひとつひとつの事故を丹念に調べていくと、その背後には実にさまざまな小さな出来事が重なっているものだと、この本は教えてくれる。ある貨物係が力任せに飛行機の貨物室の扉を閉めた。ある点検係が機体の穴を間違えて塞いだままにした。このような小さなことがあわや墜落事故を招きそうになった。貨物係や点検係でなくても、われわれは自分の行動がバタフライ効果でどのように影響を大きくしていくのか、われわれが相手しているものの危険性と対策はなにか、そのことを知り、健全な恐怖をもつべきだ。